• 总经理财务管理—突破绩效瓶颈

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课程大纲:

导言案例:一个董事长的绝笔信

第一讲:通过财务报表透视企业运作

导入:财务报表蕴含企业的枯荣兴衰密码,无数数据融合,

最终投射到企业战略与竞争力。

实际案例:美菱电器

一、总经理如何通过财务管理企业的运作?

1、资金循环与业务循环的关系

2、财务与企业价值链的关系

二、快速理解企业的三大报表

三、三大报表与企业的关系解读

1、摸清企业的底子:资产负债表

2、画好企业的面子:利润表

3、过好企业的日子:现金流量表

四、财务报表的重要项目与经营难题

1、货币资金:安全与收益

2、应收账款:销售额与风险

3、存货:无数企业的顽疾

4、固定资产:巨大投入该不该

5、资产规模:企业做大与固定成本

6、负债率:财务杠杆与风险

7、产品成本:如何控制

五、通过财务比率透视企业经营状况

1、偿债能力

2、营运能力

3、盈利能力

4、发展能力

六、通过财务报表透视企业战略与竞争力

1、从企业收入看企业战略与竞争力

2、从成本控制看企业战略与竞争力

3、从毛利率看企业战略与竞争力

4、从销售费用看企业战略与竞争力

5、从管理费用看企业战略与竞争力

第二讲:通过现金流洞悉经营质量和风险

导入:现金为王,苹果2015年三季度财报现金储备

竟然为2057亿美元,如何平衡现金储备的安全

与收益?如何做好现金流规划及财务杠杆的

风险控制?这攸关企业的生死存亡与基业长青。

一、资金循环与业务循环的关系

二、现金流管理的窘境

三、如何管理现金流?

1、现金流管理目标

2、建立资金预算管理制度

3、建立信用管理及应收管理制度

4、资金紧张与宽松型企业价值管理异同

5、稳健与激进型资金管理风格利弊

6、警惕高负债率,做好财务杠杆与风险平衡

7、新业务投资现金流管理

第三讲:通过战略规划达到战略协同

导入:没有战略的企业像没有灯塔的迷航,战略追求持续的

竞争优势,但始终为客户创造最大的价值。

制造业案例:天宝集团:从深陷困境到香港上市公司(HK.1979

互联网企业案例:韩都衣舍:快时尚的“三人小组”项目组织

服务业案例:卓越教育:传统与互联网+ 二者并存的混合型巴组织

制造业案例:美菱电器

一、财务、业务、总经理的价值认知差异

1、小组讨论: 财务、业务、总经理的价值认知差异:

2、小组讨论:执行战略的障碍是什么?

二、透析商业模型

1、业务模型包括哪些部分?

2、如何构建有效盈利模型?

3、工业时代与互联网时代商业模式有何异同?

三、企业中长期战略如何制定?包括哪些要素?

讨论制定中长期战略,并与企业实际中长期战略对比。

1、战略到底是什么?

2、战略包括哪些要素?

3、如何制定战略?

4、如何进行战略管理?

5、如何执行战略:平衡记分卡的应用

第四讲:建立利润倍增的经营机制

导入:严格的制度与绩效考核本身并不能降低成本,

只有现场的员工有意愿去降低成本,成本才会下降,

因此建立能够调动员工积极性与创造力用于降本增

效的经营机制至关重要。

一、成本分类

1、直接成本、间接成本

2、变动成本、固定成本

3、变动费用、固定费用

4、历史成本、标准成本、预算成本

二、盈亏平衡点与产品定价分析

1、盈亏平衡点计算

2、规模效益与产品定价分析

三、战略成本投入与成本领先战略矛盾吗 ?

实际案例:京东商城、格力电器

1、 讨论:成本管控是单纯削减成本吗?为什么?

2、 战略成本投入的目的是什么?

3、 战略成本投入与企业中长期战略的关系

4、 战略成本投入与成本领先战略不矛盾

四、 建立利润倍增的经营机制- 责任中心赋权经营(阿米巴经营)

1、 讨论:你目前采用的成本管控方法是什么?如何评价?

2、 讨论:企业成本控制的关键在哪里?如何让员工主动降成本?

3、 调动每位员工的积极性与创造力是企业转型的必由之路

4、责任中心赋权经营模式的目的

5、责任中心赋权经营模式的本质

6、责任中心赋权经营模式整体构造

7、责任中心赋权经营模式实施步骤

制造业案例:天宝集团:从深陷困境到香港上市公司(HK.1979

互联网企业案例:韩都衣舍:快时尚的“三人小组”项目组织

服务业案例:卓越教育:传统与互联网+ 二者并存的混合型巴组织

讨论落地:第①至第⑦项实施步骤企业落地
第①步:理念明确,人心所向
第②步:战略规划:组织支持战略

第③步:组织划分:将大企业划分为小的责任中心(阿米巴)
第④步:经营会计:独立核算,实现数字化经营
第⑤步:内部交易:传递外部市场压力,人人都是经营者
第⑥步:授权与评价:自主经营、循环改善

第⑦步:晋升激励:人心所向

第五讲:通过预算管理强化战略执行

导入:战略的实施至关重要,成功的战略实施需要

管理层的强势推动、沟通、包括平衡记分卡、

全面预算、绩效考核组成的战略实施工具。

实际案例:美菱电器

一、执行战略遇到的障碍

1、远景障碍

2、人员障碍

3、管理障碍

4、资源障碍

二、基于平衡记分卡的全面预算管理能给企业带来什么?

1、承接中长期战略

2、规划短期与长期资源投入

3、战略绩效考核落地

4、成本控制

三、预算在什么环境下起作用?

1、有效中长期战略规划

2、合适企业运营单元

3、科学的绩效考核体系

4、高层有力的推动与支持

四、预算编制、执行、控制与调整

1、预算组织的建立、职责与分工

2、预算指导文件的下达

3、预算推动会议及编制培训

4、预算组织形式

5、预算编制

6、预算编制难点分析

7、预算的执行、控制、反馈、调整、考核

第六讲:通过战略绩效考核达成战略目标

导入:绩效考核须为战略目标服务,制定科学的

考核体系至关重要。

制造业案例:天宝集团:从深陷困境到香港上市公司(HK.1979

互联网企业案例:韩都衣舍:快时尚的“三人小组”项目组织

服务业案例:卓越教育:传统与互联网+ 二者并存的混合型巴组织

一、如何确定收入、成本、利润、投资中心

二、建立基于战略、预算、平衡记分卡的绩效考核体系

1、总经办绩效考核指标设计

2、营销单元绩效考核指标设计

3、生产员工绩效考核指标设计

4、采购员工绩效考核指标设计

5、研发员工绩效考核指标设计

6、财务员工绩效考核指标设计

第七讲:通过财务分析把握经营关键

导入:财务报表蕴含企业的枯荣兴衰密码,财务报表

分析就是那把钥匙,看到企业的过去、现在、未来,

支持管理层进行有效决策,不再迷航。

一、市场及对标分析

二、通过财务分析把握经营关键

1、收入分析

2、成本、费用分析

3、利润分析

4、现金流分析

5、绩效考核分析

6、企业行动计划